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Face à la crise : maintenir l’activité et préparer l’avenir

Jean-François Palus, Directeur général délégué

Jean-François Palus, Directeur général délégué

L’année 2020 a présenté des défis inédits et multiples. Face à la progression de la pandémie de Covid-19, la première de nos priorités a été de protéger nos collaborateurs et nos clients, en mettant en oeuvre des mesures sanitaires strictes au sein de nos boutiques et de l’ensemble de nos implantations. Ces dispositifs de protection, déployés dans un premier temps en Chine, ont été étendus aux autres régions au fur et à mesure de la diffusion du coronavirus.


Il fallait en même temps garantir la pérennité de nos activités et préserver les dizaines de milliers d’emplois directs et indirects que nous générons, sans sacrifier notre trajectoire à long terme, notre vision et nos convictions. Nous avons ainsi assuré la continuité de nos activités sur l’ensemble de notre chaîne de valeur.


Début mars 2020, la mise en place des mesures de confinement en Europe a suivi de très près la clôture des semaines de la mode de Milan et de Paris. Les showrooms physiques ne pouvant plus ouvrir leurs portes, il a fallu mettre en oeuvre une alternative pour présenter les collections aux acheteurs. S’appuyant sur des expérimentations antérieures, les équipes informatiques et innovation du Groupe ont travaillé d’arrache-pied avec les Maisons pour créer des showrooms virtuels. Ceux-ci ont parfaitement rempli leur mission, tant et si bien que cette pratique est amenée à perdurer au-delà de la crise.


Nous avons également fait preuve de réactivité et d’agilité pour le lancement de la phase de production des collections Automne-Hiver. Ne pouvant accueillir sur nos sites l’ensemble de nos équipes – en particulier en Italie, où sont implantés la majorité des ateliers de nos Maisons –, nous avons concentré nos efforts sur les activités essentielles, en aménageant notamment nos ateliers afin de pouvoir y réaliser le prototypage des collections dans le respect des normes sanitaires. 

 

 

Des solutions déployées en quelques semaines

La fermeture des boutiques a constitué un autre défi. Ici aussi, il fallait préserver la sécurité de nos collaborateurs tout en soutenant l’activité économique de nos Maisons. Pour permettre à nos personnels de vente de conserver un lien avec leurs clients, nous avons mis à leur disposition, en quelques semaines, des solutions permettant de réaliser des ventes à distance. En outre, face à l’arrêt quasi total du tourisme international, les Maisons ont mis l’accent sur leurs relations avec leurs clients locaux, en s’appuyant sur des outils de clienteling et de CRM de pointe, sur lesquels nous avions déjà commencé à travailler et dont nous avons accéléré le déploiement. Les bénéfices ont été immédiats.


Enfin, tout au long de l’année, nous avons fait preuve de souplesse et de réactivité en réallouant nos stocks entre les marchés et entre les canaux de distribution en fonction des contraintes pesant sur nos réseaux de boutiques et sur les flux touristiques. Une efficacité rendue possible par les chantiers engagés depuis plusieurs années pour renforcer nos capacités en matière de logistique.


Cela conforte d’autant plus notre détermination à maintenir nos investissements sur le digital et l’innovation, en explorant de nouvelles solutions et de nouveaux modèles d’affaires, pour prendre de l’avance sur les prochaines évolutions du marché.


La résilience dont Kering a fait preuve en 2020 repose sur les femmes et les hommes qui composent le Groupe, et qui ont brillé par leur réactivité, leur agilité, leur créativité et leur rigueur. Elle résulte aussi des chantiers stratégiques mis en place depuis plusieurs années. 

La nouvelle plateforme logistique mondiale de Kering, à Trecate, en Italie.

Les Maisons ont déployé des approches innovantes pour maintenir leurs relations avec leurs clients – ici, la plateforme Gucci 9.

Boutique Balenciaga à Rome.

Boutique Boucheron à Pékin.

Boutique Alexander McQueen à Londres.

Boutique Pomellato à Shanghai.

Installation géante conçue par Bottega Veneta à partir de sa chaîne iconique – ici à Chengdu, en Chine.

Des tendances qui confortent nos orientations stratégiques

En effet, la crise a amplifié des tendances que nous avions déjà identifiées et intégrées dans nos orientations. Ainsi, si le contexte de 2020 a incontestablement accéléré l’adoption par nos clients des ventes en ligne, encore fallait‑il être à même d’en tirer parti. En engageant l’internalisation des sites de e-commerce de nos Maisons en 2019, nous avions pris de l’avance. En 2020, les sites de Saint Laurent et d’Alexander McQueen ont à leur tour basculé sur notre plateforme interne. Les effets se sont fait ressentir immédiatement : de nouvelles fonctionnalités, une expérience digitale plus fluide et une amélioration des performances. 


De même, la croissance du e-commerce nécessite de fortes capacités logistiques. C’est un autre besoin que nous avions anticipé, en décidant de faire évoluer notre organisation en la matière. En 2019, nous avions relocalisé notre centre logistique pour l’Amérique du Nord dans de nouvelles installations ultramodernes. En 2020, nous avons ouvert un nouveau hub central en Italie pour remplacer notre ancienne structure de distribution, répartie sur plus d’une vingtaine de sites, qui était arrivée à saturation. Cette nouvelle plateforme offre plusieurs avantages compétitifs répondant directement aux attentes des clients du e-commerce : meilleure disponibilité des produits, réduction des délais de livraison et capacité à proposer des services omnichannel. Pour le Groupe, cela permet également de réduire le coût par pièce et d’optimiser la gestion des stocks.


Ces plateformes représentent des investissements ambitieux. Ceux-ci visent à préparer notre avenir et se sont révélés extrêmement pertinents en 2020, en contribuant directement à nos performances. D’autres ouvertures de centres logistiques sont prévues dans les deux prochaines années, en Asie‑Pacifique et au Moyen-Orient. 

 

 

Des attentes toujours plus fortes en termes d’innovation et d’expérience, en ligne comme en boutique

L’année 2020 a confirmé l’attente toujours plus forte des clients en termes d’innovation et d’expérience, en ligne comme en boutique.


Nous sommes convaincus que la boutique physique reste l’espace privilégié pour offrir une expérience d’exception aux clients, en permettant aux Maisons d’exprimer leur vision créative de manière totalement libre, authentique et maîtrisée. C’est pourquoi nous améliorons sans cesse le réseau de boutiques de nos Maisons, parallèlement à l’amélioration de la qualité de notre wholesale pour lequel nous nous concentrons délibérément sur les distributeurs tiers les plus qualitatifs et les plus complémentaires. Ces dernières années, nous avons ainsi renforcé notre présence en Chine continentale. Cela nous a permis de saisir toutes les opportunités de ce marché, très dynamique en 2020, et de compenser partiellement la baisse d’activité en Europe.


Les Maisons s’adaptent également aux nouveaux usages et aux nouvelles opportunités, en multipliant notamment les ouvertures de pop-up stores et en intensifiant l’animation de leur réseau au travers d’événements réguliers en boutique, conçus pour entretenir un dialogue constant avec leurs clientèles locales.


Enfin, la crise a accéléré une autre tendance profonde du luxe : l’attente toujours plus prononcée des clients en termes de sens, de responsabilité et d’engagement de la part des marques. Nous ne nous reposons pas sur notre statut de pionnier et de leader en matière de développement durable. En 2020, nous avons encore accru notre niveau d’exigence en nous engageant très concrètement pour la biodiversité. D’une façon plus générale, et depuis sa création, Kering considère que son rôle dépasse la recherche de la simple performance économique. Nous avons ainsi souhaité, dans le contexte particulier de l’année 2020, apporter un soutien financier et matériel à la lutte contre la pandémie.


C’est la solidité de notre modèle qui nous permet d’être une entreprise engagée et responsable. Prendre soin du Groupe et de nos Maisons, c’est être en mesure de prendre soin de nos partenaires, de nos communautés et de notre environnement. L’alignement entre nos orientations stratégiques, nos investissements et les tendances qui façonnent le marché du luxe prouve la pertinence de notre modèle et nourrit notre confiance en l’avenir. 

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Quels ont été les principaux défis relevés en 2020 ? Comment les équipes se sont-elles adaptées au contexte ? Quelles sont nos fiertés, nos priorités, nos ambitions ? Découvrez les prises de parole de Jean-François Palus, Directeur général délégué de Kering, Béatrice Lazat, Directrice des ressources humaines, Grégory Boutté, Chief Client and Digital Officer, et Marie-Claire Daveu, Directrice du développement durable et des relations institutionnelles internationales.