Notre stratégie

Cette nouvelle stratégie réaffirme les fondamentaux du True Luxury – créativité, savoir-faire, pertinence culturelle et excellence produit – et développe les capacités nécessaires pour accompagner l’émergence du Next Luxury : nouvelles technologies, nouvelles attentes des clients, nouveaux marchés et nouvelles catégories.

ReconKering définit une feuille de route claire pour repositionner le Groupe comme challenger de référence du secteur du luxe, tout en restaurant la clarté de la vision stratégique, en accélérant la discipline d’exécution et en plaçant le Groupe sur une trajectoire de création durable de valeur. 

Stratégies de marque : la désirabilité au cœur des priorités, au service d’une croissance durable

Les Maisons de mode et de maroquinerie de Kering abordent ce nouveau chapitre avec des identités distinctes et des trajectoires de développement clairement définies : chacune s’attache à renforcer sa singularité tout en bénéficiant des synergies à l’échelle du Groupe.

Gucci se concentre sur la relance de sa désirabilité, fondée sur une direction créative affirmée, des codes maîtrisés et un héritage sublimé. Saint Laurent vise à amplifier son autorité dans le monde de la mode, ses codes clairement définis et sa silhouette hautement désirable. Bottega Veneta entend déployer plus encore sa vision d’un luxe discret, nourrie d’une philosophie ancrée dans un savoir-faire intemporel, la durabilité, la richesse culturelle et une création de valeur de long-terme. S’appuyer sur l’alliance unique entre maîtrise de la Couture et résonance culturelle est au cœur de l’ambition de Balenciaga pour accentuer son rôle de moteur d’innovation et de connexion avec la prochaine génération de clients du luxe. Un des objectifs majeurs d’Alexander McQueen est de focaliser à nouveau la Maison sur son identité héritée de l’art sartorial britannique. Brioni s’applique à réaffirmer sa position de référence de l’alta sartoria italienne, en renforçant son positionnement ultra-luxe grâce à un savoir-faire d’exception, et à conforter son rôle de pôle d’excellence sartoriale au sein du Groupe. 

Kering Jewelry réunit les Maisons de joaillerie du Groupe, Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin. Avec l’intégration progressive de Raselli Franco Group, l’un des plus grands manufacturiers de joaillerie de luxe en Europe, cette activité de joaillerie intégrée renforce l’identité créative de chaque Maison tout en permettant de gagner en envergure et en cohérence dans la gestion de cette catégorie et ouvre un potentiel significatif pour les Maisons de mode.

Kering Eyewear, bâtie sur un portefeuille de 15 marques et de solides capacités industrielles et créatives, poursuit le développement de sa plateforme intégrée de développement et d’offre de lunettes, avec l’ambition de devenir un leader du Smart Eyewear de luxe.

Kering Next a été conçu pour repousser les frontières du luxe, du renforcement de Ginori 1735 en tant que Maison riche d’un héritage culturel, jusqu’à la réalisation du plein potentiel de la catégorie Beauté de nos marques, notamment via le partenariat stratégique avec L’Oréal, tout en préparant des opportunités de long terme dans les domaines de la longévité et du bien-être. House of Wonders accompagne également des marques émergentes et explore de nouveaux territoires du luxe, en les développant grâce à la plateforme du Groupe. 

Une nouvelle plateforme de groupe intégrée, conçue pour plus de rapidité et d’efficacité

ReconKering met en place une plateforme Groupe permettant aux Maisons de gagner en puissance, en rapidité et en efficacité, tout en préservant pleinement leur identité créative. Cette plateforme s’articule autour de cinq pôles, qui mutualisent des expertises clés là où l’effet d’échelle crée de la valeur.

En matière d'Industrie, la priorité consiste à établir le socle industriel du Groupe en consolidant les compétences clés en matière d’achats, de logistique, de R&D, de qualité, de fabrication et de partenariats fournisseurs.

En ce qui concerne la dimension Client, l’objectif est de développer la plateforme supportant les stratégies d’intelligence client la plus avancée du luxe, permettant une compréhension plus approfondie et un engagement plus fort partagé entre les Maisons.

S’agissant de la technologie, l’ambition est de fournir une infrastructure technologique moderne et évolutive, afin d’accélérer la prise de décision et de soutenir de nouveaux outils et capacités au service du produit, de l’expérience client et des opérations.

En matière de développement durable, l’accent est mis sur l’inscription de l’ambition environnementale et sociale au cœur de chaque décision stratégique et opérationnelle, renforçant le leadership historique du Groupe en matière de luxe responsable.

Enfin, les Fonctions support sont décisives pour apporter rigueur, clarté et cohérence au sein du Groupe, afin de créer les conditions permettant aux Maisons de se consacrer pleinement à la créativité, à l’excellence produit et au développement des marques.

Ensemble, ces pôles rendent possible le déploiement d’un modèle opérationnel plus agile, plus connecté et plus discipliné, au service à la fois du True Luxury et du Next Luxury, en combinant créativité, savoir‑faire, pertinence culturelle et excellence produit dans l’exécution. 

Perspectives financières et allocation du capital : une trajectoire disciplinée de création de valeur durable

L’ambition financière de Kering repose sur une exécution rigoureuse et une création de valeur durable, mesurées par la désirabilité, le chiffre d’affaires, la profitabilité, la rentabilité et l’allocation du capital.

La désirabilité repose sur un cadre méthodologique robuste permettant de mesurer de manière holistique la notoriété, l’attractivité et la puissance de l’image de marque.

En matière de chiffre d’affaires, le Groupe vise une surperformance progressive par rapport au marché.

La profitabilité doit être atteinte grâce à une amélioration progressive du résultat opérationnel courant, soutenue par un mix plus favorable, une exécution ciblée et une rigueur opérationnelle renforcée à l’échelle du Groupe.

La rentabilité repose sur une amélioration structurelle du retour sur capitaux employés, tandis que l’allocation du capital reflète nos priorités stratégiques, consistant notamment à soutenir la croissance organique des Maisons et à renforcer la désirabilité et l’excellence opérationnelle ; à poursuivre une croissance externe très sélective visant à renforcer le savoir‑faire, l’intégration verticale et la sécurisation des matières premières ; et à maintenir un retour pérenne aux actionnaires. 

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